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Ultimo Aggiornamento: il 23/08/2017 alle 18:09

Al via ad aprile il Master sui Sistemi di Gestione Aziendale di Aja Academy

Notizia del 06/02/2012 ore 16:17

Gli anni cinquanta sono stati gli anni delle grandi innovazioni di prodotto: materie plastiche, elettrodomestici, fibre sintetiche ecc. Negli anni settanta si sono aggiunti prodotti elettronici e negli anni ottanti quelli informatici su larga scala.
Investimenti in ricerche sempre più costose hanno spostato il baricentro degli sforzi gestionali verso la penetrazione dei mercati più che verso le innovazioni dei prodotti.
Tutto ciò è stato possibile in quanto ci si trovava in presenza di un mercato globale cosiddetto “non maturo”.
In altre parole acquistare un frigorifero, una automobile o una lavatrice rappresentava già di per sé una enorme conquista da parte dell’utente finale. Non si badava molto alle caratteristiche o alla competitività di un prodotto. Bastava averlo per sentirsi appagati e non si andava troppo per il sottile.
Alle aziende, per sopravvivere bastava mantenere alta la propria produzione attuando processi standard (catena di montaggio) e con innovazioni tendenti esclusivamente al contenimento dei costi.
Ovviamente le strategie di marketing si sono gradualmente livellate ed i tradizionali approcci sono diventati sempre meno fruttuosi.

Con l’evoluzione, almeno in parte, dei mercati da “non maturi” a “maturi” si è avviata una fase in cui all’utente finale non bastava avere “una” automobile ma voleva una automobile più sicura, oppure più veloce, oppure più economica, oppure più alla moda o magari che avesse tutte queste caratteristiche.
Si è esaurito quindi il flusso delle innovazioni di prodotto e le aziende hanno iniziato a fare ricorso a innovazioni di processo, apportando miglioramenti in termini non solo di costi ma di produttività, velocità, prestazioni, zero difetti utilizzando tutto ciò come leve di marketing nel tentativo di avvantaggiarsi nei confronti dei loro concorrenti. 

La competitività è stata allora cercata altrove, ossia nella qualità del servizio e nella riduzioni dei costi attraverso continue razionalizzazioni dei processi gestionali, spostando così l’attenzione dell’azienda sull’incremento del vantaggio competitivo e sull’acquisizione di una nuova immagine aziendale.

Il concetto di vantaggio competitivo si traduce, sinteticamente, nella standardizzazione della “sicurezza di processo e dei relativi controlli” (in funzione della qualità di processo desiderata, con un processo standard e sotto controllo la mia performance è mediamente molto più vicina al valore massimo desiderato rispetto ad un processo controllato in modo sporadico o non sistematico) ed in un maggior controllo da parte della Proprietà e dell’Alta Direzione (a mezzo indicatori statistici di redditività/produzione/cash-flow/efficienza/ecc, ottimizzazione dei costi, feedback di produzione, capacità e/o effettiva saturazione delle risorse, monitoraggio della customer satisfaction, ecc.) con ovvia maggiore disponibilità a dedicarsi a problemi manageriali e non di routine.
L’immagine aziendale dà la percezione al cliente di quanto l’azienda sia al passo con i tempi, meglio organizzata, orientata al cliente, votata al miglioramento continuo, sensibile alla normativa cogente. Questa percezione deve essere suffragata dai fatti (incremento del vantaggio competitivo). Ecco il circolo del miglioramento continuo!

Una volta definito il concetto di "qualità", quali possono essere gli strumenti per mettere in pratica quanto fin qui detto e migliorare l’immagine aziendale?
Esistono riferimenti internazionali che ci permettono di gestire i processi aziendali nell’ottica della soddisfazione del cliente (ISO 9001), nel rispetto dell’ambiente (ISO 14001), salvaguardando la sicurezza dei lavoratori (OHSAS 18001), gestendo i rischi (ISO 31000), promuovendo la responsabilità sociale dell’Impresa (SA 8000), integrando i Sistemi di Gestione (PAS 99) e molti altri ancora.
E’ anche vero che attingendo al patrimonio delle norme promulgate dall’ISO troviamo una illuminante linea guida che ci permette di coniugare la gestione dei processi con gli obiettivi aziendali, ossia di dirigere l’organizzazione verso benefici economici e finanziari.
Il riferimento è la UNI ISO 10014:2007 – Linee guida per la realizzazione di benefici economici. Norma tanto snella e sintetica, quanto efficace e… sconosciuta!

Nell’ampio scenario descritto, la padronanza dei processi aziendali e la capacità di gestirli per il soddisfacimento dei requisiti posti dagli stakeholders è la chiave di volta per il successo economico di una organizzazione.
Soprattutto, è opportuno per le future figure dirigenziali formarsi sulla corretta ed efficace applicazione dei Sistemi di Gestione. Questo perché troppe volte i Sistemi di Gestione vengano passivamente recepiti dalle aziende e tradotti in modo meccanico, e non consapevole, nella mera compilazione di noiosa modulistica.
Tale concezione fraintende radicalmente la filosofia aziendale alla base del Sistema di Gestione, ne vanifica ogni sforzo di implementazione e ne annulla i benefici.
E’ la dimostrazione pratica di come trasformare in “costo” quello che dovrebbe essere un investimento proficuo.

Il Master sui Sistemi di Gestione Aziendale Qualità, Ambiente, Sicurezza, Rischio, Etica e Gestione d'Impresa, organizzato da AJA Academy, è la migliore “palestra” dove i dirigenti di domani impareranno a padroneggiare i processi aziendali ed a sviluppare le soluzioni che meglio li ottimizzano al fine di garantire il successo economico ed aziendale delle organizzazioni di cui fanno e faranno parte.

Per maggiori informazioni sul corso, visita il sito del Master.

 

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